lunes, 12 de abril de 2010
Consejos millonarios de Donald Trump
Ayer una buena amiga me pasó un vínculo a uno de los tantos videos sobre Donald Trump que hay en Youtube; como tiene que ver con uno de los pilares de mi web que es el éxito traigo para compartir con ustedes los puntos que el mismo Trump considera que son las claves de su lema “PENSAR EN GRANDE“:
1. Ten conciencia de lo que haces.
Piensa en las consecuencias, considera todas las opciones y asegúrate desde antes de comenzar que harás lo necesario para llegar donde deseas llegar. No cuentes con que el azar o el hacer nada te llevarán hasta allá porque sencillamente eso no pasará.
2. Genera entusiasmo y mantenlo
No sólo es cuestión de tener grandes ideas, hay que tener la energía suficiente para que esas ideas se realicen. Si no tienes ese etusiasmo entonces no tendrás la energía que requieres para llevar tus planes hasta el final; ten en cuenta que puede ser un camino largo. Ten entusiasmo, la paciencia sóla no es suficiente.
3. Mantente enfocado.
Si pierdes el foco, pierdes el entusiasmo también. s. Existen personas muy brillantes y talentosas pero se echan a perder por el simple hecho de no estar enfocados el tiempo suficiente para llevar a cabo su propósito.
Para restaurar tu foco de forma instantánea Trump recomienda hacerse esta pregunta:
¿En qué debería estar pensando en este momento?
4. Mirar la solución, no el problema.
No importa lo que hagas o si tratas de evitarlo o no, siempre tendrás inconvenientes, siempre. Los inconvenientes son parte de la vida, parte de los negocios y parte de todo aquello en la vida que vale la pena. No permitas que los problemas se vuelvan más grandes que tu idea inicial. Sin importar que las cosas se pongan muy mal, mantente enfocado en la solución, te sorprenderá cómo las cosas se resuelven de manera adecuada.
Cuando se enfrenta a un inconveniente, Donalt Trump se pregunta: ¿esto es una advertencia o es una catástrofe? Una catástrofe es un terremoto, un tsunami, una guerra, todo lo demás es una advertencia y un faro si quieres, esta simple pregunta te devolverá la calma y restaurará tu equilibrio en momemtos de inconvenientes.
5. Aprende a ver la oportunidad.
Cada día es una nueva oportunidad para hacer y aprender algo nuevo. Tómate el tiempo de ver el día de hoy como una oportunidad y te sorprenderás de lo que encontrarás en tu camino. Ten la mente abierta a las nuevas ideas y muy pronto te verás creando tus propias oportunidades.
6. Aprende todo lo que puedas sobre lo que estás haciendo.
Esto te ayudará a cubrir tus bases. Otra buena idea, dice Trump, es leer el libro que escribieron juntos Robert Kiyosaky y él mismo: “Queremos que seas rico”, este libro es acerca de cubrir tus bases y tener un panorama amplio de lo que haces.
Ten cubierto hasta el último detalle.
7. Sé afortunado
Esta fortuna viene de la mano con el trabajo: entre más trabajo más fortuna (suerte) tengo. Y además sé apasionado, debes amar lo que haces si deseas tener éxito en ello.
Si no te gusta lo que haces, encuentra algo más a lo cual dedicarte o síguelo haciendo a tiempo parcial hasta que puedas dejarlo por completo. No sarás exitoso, saludable y feliz a menos que hagas lo que amas hacer y si te sientes frustrado haciendo lo que haces usa esa frustración para llegar a donde quieres llegar úsala como motivación, pero por encima de todo: sé apasionado por lo que haces.
8. Vete a tí mismo como VICTORIOSO
Esto puede apagar de inmediato la negatividad. Dice Trump que pensar de esta manera; esto te puede ayudar mucho a apagar la negatividad y dar un giro positivo a los inconvenientes.
Sabemos ya que los inconvenientes son parte de la vida, ¿entonces por qué no verlos como retos? Si de todas maneras van a estar ahí es más provechoso verte a tí mismo como capaz de resolverlos y tomarlos como desafíos. En palabras de Trump esto sería pensamiento positivo con un tinte realista.
En este punto Trump dice algo que a mi me pareció muy importante: cuando va a una negociación, sabe de ante mano que el trato se realizará de acuerdo a como el lo previó, porque ha repasado mentalmente todo el proceso anticipándose a los posibles incovenientes y además teniendo en cuenta los intereses de AMBAS partes.
9. Sé listo
Mantente abierto a nuevas ideas, esta es la clave de la innovación. Esto significa que tienes una actitud de aprendiz, de estar abierto siempre a aprender y a avanzar hacia el éxito.
Existen personas que nacieron con muy pocas ventajas en su vida y aun así encontraron la manera de salir adelante, de usar lo poco que tenían a su favor en lugar de centrarse en lo que no tenían. TODO EL MUNDO, tiene algo valioso que ofrecer y si te dedicas a ello con disciplina encontrarás la manera de hacer de ello tu medio de vida.
10. Antes que nada: NUNCA TE RINDAS.
Nunca, nunca, nunca, te rindas.
Serás un fracaso cuando dejes de intentarlo.
Sólo los perdedores abandonan su sueño. Los triunfadores siguen intentando.
Bien, estas son las palabras de Donald Trump, con algunos aportes mios. Que tengan un hermoso comienzo de semana. Cuídense.
domingo, 11 de abril de 2010
Inteligencia intuitiva
Muchas veces valoramos los conocimientos basados en detallados análisis, pero hay quienes creen que también debemos atender las percepciones rápidas.
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votosVOTARVOTADO - + Tamaño de texto Imprimir Comentar Guardar como PDF Subscribirse Compartir Los instintos pueden ser tan precisos como decisiones meditadas. Al menos eso es lo que sostiene el filósofo estadounidense Malcolm Gladwell en su libro (éxito en ventas), Blink, el poder de pensar sin pensar.
El libro, que en español fue traducido como Inteligencia Intuitiva, invita a leer una atractiva mezcla de estudios científicos y experiencias de la vida diaria sobre el poder de percepción y análisis inmediato del cerebro.
Pero quién mejor que su autor para explicar sobre qué es Blink: "es un libro sobre la cognición rápida, sobre el tipo de pensamiento que sucede en un abrir y cerrar de ojos. Cuando te encuentras con alguien por primera vez, o cuando estás yendo a tu casa pensando en las compras que debes hacer, o al leer las primeras frases de un libro, tu mente tarda unos dos segundos para saltar a una serie de conclusiones. Bueno, ‘Blink’ es un libro sobre esos dos segundos, porque creo que las decisiones rápidas que nos llegan son realmente de gran calidad y muy importantes y, en ocasiones, muy buenas".
Un ejemplo. El libro arranca con la historia de una estatua griega llamada “kurós” del siglo VI a.C. que iba a ser comprada por muchos millones de dólares por el museo Getty (en EE.UU.). Éste hizo todos los estudios para confirmar la autenticidad de la pieza y luego concretó la compra. Sin embargo, algunos historiadores del arte no estaban convencidos, argumentaban que "le falta espíritu”. Entonces, en el museo realizaron más estudios, y comprobaron esa gnosis: era una réplica moderna hecha por los mejores falsificadores.
Historias como ésas abundan en el libro y son muy seductoras, llevan a que uno se coma el libro casi en un parpadeo.
En una entrevista al diario argentino La Nación, Malcolm Gladwell indicó que "fuimos criados para sospechar de todo tipo de decisiones rápidas. Siempre pensamos que, con más tiempo y más información, las conclusiones serán más confiables. Esto no siempre es cierto, porque hay una partecita del cerebro que está trabajando todo el tiempo y analizando la situación aun cuando no lo hacemos de forma consciente, y los resultados a los que llega pueden ser perfectamente válidos. Además, más información no necesariamente quiere decir mejor información”.
"A veces la información excesiva, en situaciones críticas, no sólo no ayuda, sino que entorpece el poder centrarse en lo esencial", explicó Gladwell.
Con precaución
Si bien es cierto que siempre tendemos a valorar aquellos conocimientos que se basan en detallados y cuidadosos análisis, a estos pensamientos hay que "tomarlos en serio” ya que “pueden ser realmente buenos o llevarnos por un camino muy errado”, pero en cualquier caso, no hay dudas de que ellos “están jugando un papel” y sería un grave error “descartarlos."
Gladwell, además, explica que “vivimos en un mundo que asume que la calidad de nuestras decisiones está directamente relacionada con el tiempo y el esfuerzo que nos lleva tomarlas. Eso hace que sólo confiemos en nuestras decisiones conscientes”.
El autor de Blink es claro: “sólo hay que aprender a distinguir cuándo debemos y cuándo no debemos confiar en nuestro instinto. Podemos educarnos para ser mejores en las decisiones rápidas”.
Por otra parte, Matthew Smith, profesor asociado de psicología de la Universidad de Liverpool Hope, sostuvo en una entrevista en la BBC que “no siempre hay que confiar en estos instintos, que la pauta de ello lo da el contexto. No es lo mismo utilizarlo al hacer compras o en un ámbito político o económico”.
"Mi opinión es que todo el mundo debería tratar alguna vez de confiar en sus instintos y no rechazar por completo este proceso", indicó el profesor.
¿No hay nada nuevo bajo el sol?
Por su puesto, el libro no fue bien recibido por todos y recibió críticas demoledoras.
"Hay un gran debate sobre si realmente se puede investigar científicamente lo que llamamos procesos anómalos de transferencia de información", sostuvo Matthew Smith, en la BBC; y agregó que “algunos científicos dicen que sí se puede investigar, otros afirman que no es posible".
"Creo que no se trata de poderes extrasensoriales, sino que a veces los seres humanos somos capaces de tomar decisiones guiados por nuestros instintos o ideas intuitivas porque tenemos la capacidad de recoger información del ambiente que nos rodea", expresa el investigador. Y muchas veces no somos consientes de este proceso, así que nos queda esa idea de que contamos con telepatía o sexto sentido. Pero me parece que todo tiene una explicación más convencional ", agregó Smith.
Por otra parte, David Brooks, autor de On paradise drive, asegura que, Gladwell "no explica realmente cuán a menudo ocurren y como instrumento de predicción del comportamiento humano, nada supera la regresión estadística e, incluso, la filosofía”.
Malcolm Gladwell dice que si quiero brillar, puesto en 10.000 horas
La búsqueda del éxito ha generado una industria de motivación millones de libras y las bibliotecas llenas de libros de auto-mejora.
Es la práctica, sin embargo, que hace la perfección, según el sociólogo cuyos libros se han convertido en lectura obligatoria dentro del partido conservador. La mejor manera de alcanzar el estrellato internacional es gastar 10.000 horas perfeccionando tus habilidades, dice el nuevo libro de Malcolm Gladwell, autor del best-seller The Tipping Point.
Los mejores atletas, empresarios, músicos y científicos surgen sólo después de haber pasado al menos tres horas al día durante una década el dominio de la especialidad elegida.
Capacidad, de acuerdo con Gladwell, es sólo un factor en el éxito. Ética de trabajo de suerte, una sólida base de apoyo e incluso haber nacido en el año correcto desempeñar un papel mucho más grande.
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Gladwell: secreto de mi éxito
Así como los Beatles saltó a la fama con la explosión de la cultura pop en la década de 1960, por lo que la fascinación de Bill Gates con el teletipo ASR-33 que usaba en la escuela en 1968 colocó un chico tímido en camino de convertirse en uno de los hombres más ricos del mundo.
"Nadie - estrellas de rock, los atletas no profesionales, no multimillonarios de software e incluso genios no - nunca lo hace solo", escribe Gladwell en Outliers: The Story of Success.
Gladwell se convirtió en uno de los sociólogos más influyentes del mundo, con la publicación de The Tipping Point en 2000, que describía cómo pequeñas acciones pueden desencadenar epidemias sociales.
Su nuevo libro argumenta que no hay tal cosa como un "hombre hecho a sí mismo". En cambio, el año pasado intensamente concentrados en su área de experiencia de lugar las personas más exitosas del mundo por encima de sus compañeros.
"Lo realmente interesante de esta regla de 10.000 horas es que se aplica prácticamente en todas partes", dijo Gladwell una conferencia organizada por la revista The New Yorker. "Usted no puede convertirse en un maestro de ajedrez grandes a menos que usted pasa 10.000 horas de práctica.
"El prodigio del tenis que comienza a jugar a las seis está jugando en Wimbledon a los 16 o 17 [como] Boris Becker. El músico clásico que comienza a tocar el violín a los cuatro está debutando en el Carnegie Hall a los 15 o así. "
El enfoque obsesivo es particularmente evidente en los iconos deportivos. Jonny Wilkinson, el jugador de rugby, Tiger Woods, el golfista, y las hermanas Williams en el tenis han entrenado sin descanso desde que eran niños.
Gran parte del éxito de Gran Bretaña Olímpicos se debe a una combinación de habilidad natural y la dedicación absoluta. Victoria contundente de oro en el ciclismo Pendleton sprint de las mujeres en Beijing fue sólo después de la derrota humillante en Atenas hace cuatro años. Después de entrenar durante cuatro horas al día, seis días a la semana los 27 años de edad, finalmente cosechado los frutos. Rebecca Adlington, el nadador de 19 años de edad, quien ganó dos medallas de oro en los Juegos de Pekín, ha puesto en un estimado de 8.840 horas de formación desde la edad de 12 años.
Proyecto de Ley Furniss, su entrenador, dijo: "Cuando vi por primera vez, lo que se destacó fue el hecho de que ella estaba tan dispuesto a tomar el dolor y hacer sacrificios."
Tal dedicación es también evidente en los músicos. Maxim Vengerov, de 34 años, es uno de los más grandes violinistas del mundo. Nació en la ciudad siberiana de Novosibirsk y, tras recibir un violín en miniatura a la edad de cuatro años, muestran aptitudes sobresalientes.
Su talento fue acompañada de una ética de trabajo inmensa. Practicó siete horas al día, dando su primer recital a los cinco años y ganar su premio internacional por primera vez en 15 años. Vengerov dijo: "Mi madre llegaba a su casa a las 8 pm, preparo la cena y luego me enseña el violín hasta las cuatro de la mañana. Como un niño de cuatro años de edad, era una tortura. Pero se convirtió en un violinista de un plazo de dos años ".
En una escala más amplia, Gladwell dice que los asiáticos tienen éxito en las matemáticas porque su cultura lo exige. Si otros países escolarizados a sus hijos con el mismo rigor, producirían resultados similares.
Estar en el momento y el lugar también es crucial, como la posibilidad de éxito se debe a "las oportunidades en particular que nuestro lugar en la historia nos presenta".
La "suerte demográfico" pueden ser críticos en los negocios. Según Gladwell, haber nacido en la década de 1830 o 1930 se benefició a los futuros empresarios.
En esas décadas, una combinación de un auge económico y de bajas tasas de natalidad condujo a clases más pequeñas y las empresas en la búsqueda de talento.
Frank Furedi, profesor de sociología en la Universidad de Kent, dijo que aquellos que dedicaron muchas horas de práctica con eficacia que su propia suerte: "Trabajan sin descanso duro, lo que significa que cuando la suerte viene estén listos para ello".
Es necesario cambiar la forma de pensar
El pensamiento está “situado”, “enraizado” dentro de un determinado paradigma temporal. Se necesita un nuevo tipo de pensamiento “complejo”, a la vez sistémico, multidimensional y ecológico que tenga en cuenta la dinámica del Todo. El pensamiento está entrelazado con el sentimiento, la sensación, la emoción y la acción. Por Sergio Moriello.
El pensamiento se define como la acción y el efecto de pensar; mientras que pensar es el establecimiento de nexos y de conexiones asociativas entre diferentes ideas o conceptos. Tal es así que todo pensamiento habitual, cotidiano, consiste en varios pensamientos simples entramados [Machado, 1976, p. 76]. En efecto, los pensamientos son inseparables y forman una trama continua, una inmensa red de interacciones; unos se remiten sobre los otros y cada cual implica al otro. Y se adaptan y cambian para ajustarse a las exigencias del entorno… Es que, en realidad, sólo se tiene un gran pensamiento con muchísimas ramificaciones [Bateson, 1998, p. 51].
Por último, el pensamiento está “situado”, “enraizado” dentro de las particulares circunstancias sociales, culturales, institucionales e históricas del propio pensador [Craig, 2002, p. 80]. En otras palabras, el pensamiento está condicionado por un conjunto de factores: por la propia experiencia pasada, por las generaciones previas, por la sociedad actual, por el grupo étnico de pertenencia, por la religión imperante, por el lenguaje utilizado, por los medios de comunicación, por la educación recibida y por las circunstancias del momento. De allí que los términos “modo de pensar”, “paradigma”, “perspectiva” y “visión del mundo” muchas veces sean sinónimos [Battram, 2001, p. 91].
El paradigma reduccionista
El paradigma que se originó en la Europa renacentista (siglo XVII) y que prevaleció sobre la cultura occidental, fue el “reduccionista”, también llamado “clásico” o “mecanicista”. No sólo ejerció su influencia sobre la ciencia y la tecnología, sino también sobre la educación, la economía, la política y las organizaciones.
En esencia, utiliza la metáfora del reloj y percibe la naturaleza como lo hace un relojero: un reloj es un objeto que se puede armar y desarmar a partir de partes (agujas, carcaza, resortes y engranajes). Es decir, opera por medio de la desarticulación y la jerarquización, separando lo “significativo” de lo “insignificante”. Se trata de un paradigma donde lo que se considera real es todo aquello que es material, tangible, que impresiona los sentidos físicos, que puede medirse…
Sintéticamente, este acercamiento postula la creencia en [Esteves de Vasconcellos, 2006, p. 65, 68/9]:
1. La “simplicidad”, o sea, la creencia en que cualquier sistema puede comprenderse más fácilmente si se lo descompone hasta llegar a sus partes más básicas, a sus elementos componentes; y de que es posible recomponer el sistema por “simple” interconexión de múltiples relaciones sencillas, fijas y rígidas entre sus elementos. Este presupuesto también incluye la creencia en que las interrelaciones son simples [lazos causales lineales del tipo una (sola) causa genera siempre un (mismo) efecto (y directamente proporcional)] y en la perfección (no hay lugar para lo contradictorio, lo dicotómico, lo ambiguo o lo difuso).
2. La “estabilidad”, es decir, la creencia en que la Realidad es externa, existe previamente desde siempre, ya está fijada y acabada (en el sentido de ser inmutable) y es una y la misma para todos. Relacionada con ella, está la creencia en el orden (posibilidad de prever los fenómenos, determinismo) y en la reversibilidad (posibilidad de controlar dichos fenómenos).
3. La “objetividad”, que hace referencia a la creencia de que es posible conocer objetivamente la Realidad tal como es. A partir de allí se efectúan los esfuerzos para alcanzar al uni-¬verso, la versión “única” del conocimiento.
Aunque estas creencias han funcionado adecuadamente bien para la comprensión y el control del medio ambiente, se las considera falsas si se las analiza en un grado más profundo. Es por eso que comenzaron a mostrarse cada vez menos satisfactorias a medida que el Hombre se topaba con problemas cada vez más complejos, multidimensionales, dinámicos y globales. En síntesis, la Realidad no se presenta dividida en procesos aislados y estables (físicos, químicos, biológicos, psicológicos o sociales), sino que cada uno de ellos se halla inseparablemente entretejido con los demás. Así, por ejemplo, en un proceso social, coexisten –al mismo tiempo– procesos psicológicos, fisiológicos, anatómicos, biológicos, químicos, físicos, etc.
El paradigma sistémico-cibernético
A fin de tratar de entender la Realidad de forma más adecuada, se necesita un nuevo tipo de pensamiento “complejo”, a la vez sistémico, holístico, multidimensional y ecológico; más global (menos local), más circular (menos lineal) y más integral (menos parcializado). Que tenga en cuenta el contexto, las interconexiones, las estructuras y los procesos, la dinámica del Todo. Complementario con el “viejo”, este “nuevo” pensamiento se focaliza en las interrelaciones (en vez de las separaciones), en las interdependencias (en vez de las concatenaciones causa-efecto) y en lo entramado (el juego dialéctico de las múltiples inter-retroacciones). Acentúa la idea de movimiento, de flujo, de proceso en permanente construcción y reconstrucción (en vez de instantáneas de la situación).
Gracias a la aproximación sistémico-cibernética, se puede pasar [Esteves de Vasconcellos, 2006, p. 101/2]:
1. Desde el presupuesto de la “simplicidad” hacia el de la “complejidad”. El reconocimiento de que no existe lo simple sino lo simplificado; es necesario admitir la interrelación y profunda interdependencia dinámica y simultánea en todos los niveles y dimensiones de la Realidad. De ella surge, entre otras, la actitud de contextualizar, el reconocimiento de la causalidad múltiple y recursiva y la aceptación de lo ambiguo, lo difuso y lo contradictorio.
2. Desde el presupuesto de la “estabilidad” hacia el de la “inestabilidad”. El reconocimiento de que la Realidad no es inmutable sino un proceso, que cambia y se transforma continua y permanentemente, auto-organizándose. De ella surge la consideración del caos (imposibilidad de prever algunos fenómenos, indeterminismo) y de la irreversibilidad (imposibilidad de controlar dichos fenómenos).
3. Desde el presupuesto de la “objetividad” hacia el de la “intersubjetividad”. El reconocimiento de que la realidad no existe sin alguien que la perciba y la interprete, y de que el conocimiento de ella es un proceso de construcción social dentro de espacios consensuales. A decir verdad, el hecho de que varios o muchos compartan las mismas percepciones (incluso al punto de no generarse ninguna controversia práctica) no implica que perciban la Realidad; sólo se puede concluir que perciben aproximadamente lo mismo (pues comparten tanto la estructura biológica como los modelos mentales de su comunidad) [Echeverría, 1995, p. 70/1]. En definitiva, y sólo por cuestiones pragmáticas, “objetividad” es el modo cómo se denomina a la intersubjetividad cuando existe consenso entre muchos observadores [Guibourg, 2004, p. 46]. Aquí se evidencia la importancia del lenguaje y de la comunicación.
El pensamiento complejo
En la actualidad se verifica una falta de adecuación –cada vez mayor, grave y profunda– entre los conocimientos (divididos, fragmentados, parcelados, encasillados y compartimentados en disciplinas) y los problemas (interdependientes, transdisciplinarios, multidimensionales, transnacionales y planetarios) [Morin, 2001, p. 13] [Morin, 1999, p. 15].
Para el filósofo y político francés Edgar Morin, existen tres principios que ayudan a achicar esta brecha:
1. “El principio dialógico”, que asocia y une dos conceptos a la vez complementarios y antagonistas, pero indisociables y conjuntamente necesarios. Por ejemplo, el orden y el desorden que –en general– se rechazan, pero –en ciertos casos– colaboran y generan organización y complejidad.
2. “El principio de recursividad”, que se contrapone a la idea lineal de causa-efecto, de producto-productor, de sistema-supersistema, ya que el todo constituye un ciclo auto-constitutivo, auto-organizador y auto-productor. Es un lazo cerrado en el cual los productos y los efectos son –ellos mismos– productores y causadores de lo que los produce. Por ejemplo, la sociedad es producida por las interacciones de las personas que la componen, pero la sociedad –una vez producida– retroactúa sobre dichas personas y las produce.
3. “El principio hologramático”, que evidencia que no sólo la parte está en el todo, sino que el todo está en la parte. Por ejemplo, cada célula que compone a un organismo tiene la totalidad de la información genética de ese organismo.
4. Pero los tres principios interactúan, a su vez, entre sí: el dialógico está conectado al hologramático que está ligado, a su vez, al de recursividad organizacional que está, a su vez, relacionado al dialógico… desde el cual se partió. .
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El pensamiento basado sobre el nuevo paradigma complementa al pensamiento reduccionista. Se focaliza en las interrelaciones, en las interconexiones y en las interdependencias, en las causalidades múltiples y en las realimentaciones. Es que ningún fenómeno de la Realidad tiene una única causa; las relaciones causales constituyen una enorme trama y en esa inmensa red –con múltiples caminos y muchísimos elementos– sólo las conexiones más próximas (tanto en el tiempo como en el espacio) pueden asimilarse a una cadena lineal y unidimensional de causas y efectos [Riedl, 1983, p. 166].
Este tipo de pensamiento posee una estructura dinámica siempre abierta, en permanente construcción y reconstrucción que se auto-organiza a partir de sus nuevas conexiones y relaciones. Como habitualmente se encuentra en estado de equilibrio inestable, todo nuevo concepto o idea modifica las anteriores y/o posibilita la generación de discontinuidades y cambios bruscos, estallidos ocasionales que el entorno confirma o refuta, conserva o destruye; o sea, selecciona. Por eso, el nuevo pensamiento debe afrontar y aceptar lo difuso, lo borroso, lo inesperado, lo imprevisible, la incertidumbre, la contradicción…
Por otro lado, los pensamientos están profundamente entrelazados con los sentimientos y las acciones. Lo que uno piensa influye directamente en cómo uno siente y actúa, de la misma forma que un pensamiento y una acción modifican los sentimientos o como las acciones y los sentimientos generan variaciones en los pensamientos. A decir verdad, la experiencia humana es un único movimiento, un todo indivisible, no existe separación. Sólo desde el punto de vista pedagógico pueden distinguirse diferentes procesos.
De esta forma, primero aparece la sensación, la cual provoca una emoción, que –a su vez– conduce a un sentimiento-pensamiento y a un estado de ánimo, para finalmente concluir en una acción. Así, cada acción genera un sentimiento-pensamiento y muchas veces aparece una emoción; así como cada emoción puede influir sobre el modo en que la persona piensa, siente y actúa. No se debe olvidar que, evolutivamente, las sensaciones y las emociones son anteriores a los sentimientos y a los pensamientos.
Pensamiento y lenguaje
Se puede decir que el pensamiento (y, en consecuencia, el sentimiento y la acción) depende del conocimiento y del lenguaje. Si se cuenta con poco conocimiento, el pensamiento se limita. Por eso la comunicación y el aprendizaje son tan importantes. En efecto, la mayor parte del pensamiento tiene un origen colectivo. Nadie puede sustraerse de la influencia del pensamiento ajeno que ayuda al propio pensar. Si bien cada persona piensa sola, de manera individual (y muchas veces individualista), también implica a los demás, ya que cada uno tiene incorporado una enorme cantidad de personas (pretéritas y presentes) que ejercitaron su pensamiento a lo largo de más de tres milenios.
Por último, puede decirse que cualquier cosa que afecte el desarrollo del lenguaje también afecta al pensamiento y viceversa, pues están íntimamente ligados y se influyen de manera recíproca. Así, cuanto mejor sea el dominio del idioma que posea la persona, más ideas puede barajar su mente (y más si utiliza varios idiomas). De forma inversa, un escaso dominio del idioma dificulta expresar matices diferenciales finos de percepción, razonamiento, emoción, sentimiento y resolución de problemas que exigen alto grado de abstracción [Boyle, 1977, p. 64].
El lenguaje es el medio principal con el que el homo sapiens otorga sentido a su experiencia, con el que se comunica, intercambiando y compartiendo datos, información, conocimientos, ideas, experiencias, pensamientos, sentimientos, juicios, creencias, intenciones, etc. Pero se debe tener en claro que –al igual que el pensamiento– no se trata de un fenómeno individual, sino que es un fenómeno social: una única persona no puede generar lenguaje; éste emerge a partir de un proceso de interacción social [Echeverría, 1995, p. 343].
Como producto colectivo, está continuamente reconstruyéndose y complejizándose cada vez más, a medida que se acentúa la necesidad de comunicación por efecto de la globalización: surgen nuevas palabras y frases, otras se incorporan desde diferentes idiomas y, a menudo, se modifican los significados existentes de forma sutil.
El proceso creador está situado en el borde del caos
El proceso creador está situado en el “borde del caos”. Emerge a partir de la “contradicción interna” entre elementos que se encuentran simultáneamente tanto en cooperación como en competencia. Un ejemplo lo constituye la evolución biológica, en donde hubo un proceso de innovación evolutiva seguida de otro proceso de extinción masiva. Otro ejemplo involucra la innovación tecnológica de las sociedades industriales: al principio, surgen algunos diseños diferentes (de bicicletas, automóviles, teléfonos celulares, computadoras), todos igualmente viables y –transcurrido un cierto tiempo– se produce una sobreabundancia de formas, sobreviven unas pocas de ellas y la innovación se focaliza en los relativamente pocos diseños que quedan. Ambos procesos son eminentemente creativos… Por Sergio Moriello.
Por el momento, no existe una definición precisa y absolutamente aceptada de lo que es un sistema complejo, sino que existen muchas propuestas alternativas. Esto se debe, probablemente, a que cubren toda la jerarquía de sistemas, desde los sistemas subatómicos hasta los sistemas sociales. No obstante eso, pueden darse algunas descripciones comunes...
En primer término, está compuesto por una gran cantidad de elementos (muchas veces más o menos parecidos, pero no siempre), generalmente estructurados de forma irregular. Por ejemplo, el número de células en un determinado organismo, o la cantidad de personas en una cierta sociedad, pero no una montaña de arena o un cristal de cuarzo.
En segundo lugar, cada elemento interacciona con sus vecinos de manera recíproca, interactiva y habitualmente no-lineal (ya que se crean lazos de realimentación, muchas veces incluso múltiples), y en distintas escalas espaciales y temporales, con lo cual se origina un comportamiento colectivo “emergente” que no puede explicarse a partir de dichos elementos tomados de forma aislada. Así, un gas se caracteriza por la presión y la temperatura, propiedades que sus elementos componentes (las moléculas) no poseen. Pero la interacción no es ordenada ni al azar; es decir, cada elemento no interacciona sólo con sus vecinos inmediatos (como en un cristal) ni con cualquier otro (como en un gas)... lo hace más bien con un pequeño número de vecinos (en algunos casos cercanos y en otros casos lejanos), formando redes.
Por último, es muy difícil predecir la dinámica futura de su desarrollo; o sea, es imposible –en la práctica- vaticinar lo que ocurrirá más allá de un cierto horizonte temporal (por cierto, relativamente corto). Es que su comportamiento colectivo puede modificarse drásticamente (con cambios, aceleraciones, ralentizaciones, oscilaciones, etc.) como consecuencia de su elevada sensibilidad a las condiciones iniciales. De allí que el análisis reduccionista se torna poco eficaz.
Procesos, que no productos
Los sistemas complejos existen como procesos y no como productos; no están terminados o definidos, no están “cristalizados”, sino que se caracterizan por un continuo desarrollo, en un perpetuo “estar haciéndose”. Se mantienen en un delicado equilibrio –dentro de ciertos límites– gracias a sus subsistemas de regulación y de control. Pero su comportamiento puede verse modificado –de forma imprevisible– por cualquier variación entre sus elementos componentes o entre sus relaciones.
Así, el desarrollo de esta clase de sistemas se caracteriza por la “intermitencia” (o fluctuación), aquella danza creadora en la que el orden y el desorden se alternan de manera cíclica para contribuir a la organización del sistema. Por eso, estos sistemas nunca llegan a un óptimo global, al estado de mínima energía. En general, se transforman progresivamente hasta que llegan al límite de su desarrollo potencial. En ese instante, sufren un desequilibrio, un desorden, una especie de ruptura que induce una fragmentación del orden pre-existente. Pero, después, comienzan a surgir regularidades que organizan al sistema de acuerdo con nuevas leyes, produciendo otra clase de desarrollo (ver La Auto-organización) [Moriello, 2003].
Las Luchas Internas
La antigua doctrina china de los complementos indica que todo contiene su opuesto. Así, cada cosa contiene a la vez la cosa misma y su opuesto; es una unidad de contrarios [Politzer, 2008, p. 174]. Como una vez aseveró el filósofo griego Heráclito, “lo vivo y lo muerto, lo joven y lo anciano coexisten en uno mismo; lo primero se transforma en lo segundo y lo segundo en lo primero”.
Es que, en el interior de cada sistema –y de forma permanente– se libra una “lucha” entre fuerzas diferentes y opuestas. Las fuerzas dinámicas de estabilidad y orden “tratan de generar” las condiciones de equilibrio y de organización. Las fuerzas dinámicas de inestabilidad y desorden, en cambio, “tratan de generar” condiciones de desequilibrio y de desorganización.
Es decir, existen antagonismos internos que dan origen al comportamiento global de dicho sistema. Sus elementos se encuentran tanto en convergencia (cooperación) como en divergencia (competencia), por lo que existe una especie de “contradicción interna”, un “desacuerdo consigo mismo”. Y es esta contradicción interna la que posibilita que las cosas cambien, se transformen y evolucionen, ya que el cambio se constituye como la solución de ese conflicto... [Politzer, 2008, p. 172 y 174]. En definitiva, dan origen al proceso creador.
Las contradicciones internas generan cambios que producen un reajuste, el cual se opone a dichas contradicciones. Pero esos mismos cambios son el origen de nuevas contradicciones, las cuales, a su vez, inducen nuevos cambios, y así siguiendo. No obstante, estos sucesivos cambios muestran una dirección definida, un “movimiento”, un cierto proceso auto-organizador; en otras palabras: representan un proceso dialéctico de desarrollo [Lange, 1975, p. 7]. Y, algunas veces, estas contradicciones terminan destruyendo el sistema existente y dando origen a la creación de un sistema nuevo con características muy diferentes a las de su predecesor [Politzer, 2008, p. 204].
La Auto-organización
La variación y el cambio son etapas inevitables e ineludibles por las cuales debe transitar todo sistema complejo para desarrollarse. Responden a una ley muy general: transformación no-lineal, con discontinuidades en su estructura funcional, a través de sucesivas reorganizaciones [García, 2006, p. 75/6]. Es que el orden y el desorden, la desorganización y la reorganización, se necesitan el uno al otro, son interdependientes y constituyen la potencialidad creadora. Aunque antagónicos son, al mismo tiempo, conceptos concurrentes y complementarios, aspectos constitutivos de la realidad.
En ciertos casos, un poco de desorden posibilita un orden diferente y, a veces, más rico. Así, por ejemplo, un organismo puede seguir viviendo –a lo largo de los años– a pesar de la continua renovación de sus células; una organización se perpetúa –durante décadas– aunque haya un periódico recambio de sus miembros; o una ciudad puede seguir existiendo –a lo largo de los siglos– a pesar de la constante renovación de sus elementos (personas, casas, edificios, plazas, calles, cines, etc.) [Moriello, 2004].
La capacidad de auto-organización se erige como parte esencial de cualquier sistema complejo. Es la forma como surge espontáneamente un orden en el sistema a partir de la interacción de sus elementos, el cual le permite modificarse y acoplarse cada vez más estrechamente con el entorno que lo rodea y contiene [Moriello, 2004]. Para alcanzar ese estado, son claves los procesos de realimentación, que posibilitan transmitir los cambios por todo el sistema con mucha fluidez.
En los fenómenos de auto-organización es fundamental la idea de estructuración –disipativa y espontánea– sobre la base de niveles. Las interrelaciones entre los elementos de un nivel originan nuevos tipos de elementos en otro nivel, los cuales se comportan habitualmente de una manera muy diferente (con una dinámica propia) [Resnick, 2001, p. 199]. Por ejemplo, de las moléculas a las macromoléculas, de las macromoléculas a las células y de las células a los tejidos. De este modo, el sistema auto-organizado se va construyendo paulatinamente como resultado de un orden incremental espacio-temporal que se crea en diferentes niveles, por estratos, uno por encima del otro y guiado por sus propias metas.
El Borde del Caos
Todo sistema lo bastante complejo –sea un organismo, una mente, una organización, una sociedad o un ecosistema– evoluciona de forma natural hacia y se mantiene dentro del estrecho dominio de “inestabilidad limitada”, oscilando periódicamente entre el orden inmutable y el desorden total, entre la constancia rígida y la turbulencia anárquica [Goodwin, 1998, p. 222]. Se trata de una condición especial, con suficiente orden (estabilidad) como para poder almacenar información-organización y desarrollar procesos, pero con una cierta dosis de desorden (inestabilidad) como para transmitir información-organización y ser capaz de adaptarse a situaciones novedosas.
Este difuso dominio transicional entre el orden y el caos es lo que se conoce como el “borde del caos” o el “estado crítico”. Es en esta delgada franja en donde los principales elementos del sistema encuentran el número adecuado de conexiones y mantienen una óptima comunicación, de forma tal que son máximas las capacidades potenciales de cambio y creación. En efecto, si bien muchas perturbaciones ejercen una pequeña influencia sobre el sistema, algunas pocas pueden generar cascadas de cambios (fenómenos de avalancha o de catástrofe). Es aquí donde se ubican los fenómenos emergentes propios de los sistemas vivientes, organizacionales y sociales [Moriello, 2004].
El comportamiento emergente será tanto más impredecible cuanto más complejo sea el sistema. Puede observarse, por ejemplo, en las hormigas (así como también en otros insectos sociales, como las termitas y las abejas) [Goodwin, 1998, p. 92/5 y 230/3]. Tomadas de manera individual no son para nada inteligentes. No obstante, al juntarse un suficiente número de ellas se observará una actividad colectiva de lo más interesante e inesperada. Cuando la densidad de hormigas es baja, la colonia se comporta de modo caótico, ya que hay escasos individuos y pocos encuentros entre ellas.
Pero, a medida que la densidad se incrementa, los encuentros se multiplican de manera exponencial y los patrones de actividad comienzan a distribuirse de manera más uniforme. Cuando la densidad alcanza un determinado valor umbral –súbitamente– estos patrones rítmicos se propagan y afectan a toda la colonia. En este punto, el caos vira a orden y el sistema se comporta de un modo colectivo no predecible a partir del comportamiento de sus elementos individuales. Podría concluirse, entonces, que las colonias regulan su propia densidad generando un orden emergente –un comportamiento global coherente– que las abarca totalmente y que las sitúa, de manera dinámica, en el borde del caos.
El Proceso Evolutivo
El proceso evolutivo hace referencia a la dinámica de transformación que experimenta un sistema complejo durante su desarrollo temporal. No es continuo y gradual, sino que se verifica a través de una sucesión de desequilibrios y reorganizaciones [García, 2000, p. 77], exhibiendo toda la creatividad de la que hace gala la Naturaleza. Aunque desordenado e impredecible, es un proceso cibernético, ya que parece revalidar constantemente sus modelos y autocorregirse por supresión de errores. Y se verifica en muchos tipos de sistemas (biológicos, psicológicos, sociológicos, tecnológicos, etc.).
El patrón de desarrollo viable que permite la evolución creativa de un sistema desde la relativa simplicidad hasta la relativa complejidad se puede concebir como el resultado de un proceso dialéctico de diferenciación (de estructuras) e integración (de funciones) [Heylighen, 2008]. La diferenciación produce variedad, división del trabajo y desorden; mientras que la integración produce constricción, incremento en el número o en la intensidad de las conexiones y orden.
Ambos procesos producen una jerarquía de metasistemas anidados que tienden a auto-reforzarse [Heylighen, 1988]. Cada nuevo nivel trasciende al anterior, así como lo incluye. O sea, cada nuevo nivel va más allá del anterior (en cierto sentido lo supera) y, a la vez, lo incluye en su propia organización. En este sentido, resulta bastante evidente cómo la sociedad “es más” que el individuo, pero que igualmente lo incluye en su conformación.
Un ejemplo lo constituye la evolución biológica, en donde hubo un proceso de innovación evolutiva seguida de otro proceso de extinción masiva. Otro ejemplo involucra la innovación tecnológica de las sociedades industriales: al principio, surgen algunos diseños diferentes (de bicicletas, automóviles, teléfonos celulares, computadoras), todos igualmente viables y –transcurrido un cierto tiempo– se produce una sobreabundancia de formas, sobreviven unas pocas de ellas y la innovación se focaliza en los relativamente pocos diseños que quedan [Lewin, 2002, p. 90]. Ambos procesos son eminentemente creativos…
* Sergio A. Moriello es Ingeniero en Electrónica, Postgraduado en Periodismo Científico y en Administración Empresarial y Magister en Ingeniería en Sistemas de Información. Lidera GDAIA (Grupo de Desarrollo de Agentes Inteligentes Autónomos, UTN-FRBA) y es vicepresidente de GESI (Grupo de Estudio de Sistemas Integrados). Es autor de los libros Inteligencias Sintéticas (Alsina, 2001) e Inteligencia Natural y Sintética (Nueva Librería, 2005).
Por el momento, no existe una definición precisa y absolutamente aceptada de lo que es un sistema complejo, sino que existen muchas propuestas alternativas. Esto se debe, probablemente, a que cubren toda la jerarquía de sistemas, desde los sistemas subatómicos hasta los sistemas sociales. No obstante eso, pueden darse algunas descripciones comunes...
En primer término, está compuesto por una gran cantidad de elementos (muchas veces más o menos parecidos, pero no siempre), generalmente estructurados de forma irregular. Por ejemplo, el número de células en un determinado organismo, o la cantidad de personas en una cierta sociedad, pero no una montaña de arena o un cristal de cuarzo.
En segundo lugar, cada elemento interacciona con sus vecinos de manera recíproca, interactiva y habitualmente no-lineal (ya que se crean lazos de realimentación, muchas veces incluso múltiples), y en distintas escalas espaciales y temporales, con lo cual se origina un comportamiento colectivo “emergente” que no puede explicarse a partir de dichos elementos tomados de forma aislada. Así, un gas se caracteriza por la presión y la temperatura, propiedades que sus elementos componentes (las moléculas) no poseen. Pero la interacción no es ordenada ni al azar; es decir, cada elemento no interacciona sólo con sus vecinos inmediatos (como en un cristal) ni con cualquier otro (como en un gas)... lo hace más bien con un pequeño número de vecinos (en algunos casos cercanos y en otros casos lejanos), formando redes.
Por último, es muy difícil predecir la dinámica futura de su desarrollo; o sea, es imposible –en la práctica- vaticinar lo que ocurrirá más allá de un cierto horizonte temporal (por cierto, relativamente corto). Es que su comportamiento colectivo puede modificarse drásticamente (con cambios, aceleraciones, ralentizaciones, oscilaciones, etc.) como consecuencia de su elevada sensibilidad a las condiciones iniciales. De allí que el análisis reduccionista se torna poco eficaz.
Procesos, que no productos
Los sistemas complejos existen como procesos y no como productos; no están terminados o definidos, no están “cristalizados”, sino que se caracterizan por un continuo desarrollo, en un perpetuo “estar haciéndose”. Se mantienen en un delicado equilibrio –dentro de ciertos límites– gracias a sus subsistemas de regulación y de control. Pero su comportamiento puede verse modificado –de forma imprevisible– por cualquier variación entre sus elementos componentes o entre sus relaciones.
Así, el desarrollo de esta clase de sistemas se caracteriza por la “intermitencia” (o fluctuación), aquella danza creadora en la que el orden y el desorden se alternan de manera cíclica para contribuir a la organización del sistema. Por eso, estos sistemas nunca llegan a un óptimo global, al estado de mínima energía. En general, se transforman progresivamente hasta que llegan al límite de su desarrollo potencial. En ese instante, sufren un desequilibrio, un desorden, una especie de ruptura que induce una fragmentación del orden pre-existente. Pero, después, comienzan a surgir regularidades que organizan al sistema de acuerdo con nuevas leyes, produciendo otra clase de desarrollo (ver La Auto-organización) [Moriello, 2003].
Las Luchas Internas
La antigua doctrina china de los complementos indica que todo contiene su opuesto. Así, cada cosa contiene a la vez la cosa misma y su opuesto; es una unidad de contrarios [Politzer, 2008, p. 174]. Como una vez aseveró el filósofo griego Heráclito, “lo vivo y lo muerto, lo joven y lo anciano coexisten en uno mismo; lo primero se transforma en lo segundo y lo segundo en lo primero”.
Es que, en el interior de cada sistema –y de forma permanente– se libra una “lucha” entre fuerzas diferentes y opuestas. Las fuerzas dinámicas de estabilidad y orden “tratan de generar” las condiciones de equilibrio y de organización. Las fuerzas dinámicas de inestabilidad y desorden, en cambio, “tratan de generar” condiciones de desequilibrio y de desorganización.
Es decir, existen antagonismos internos que dan origen al comportamiento global de dicho sistema. Sus elementos se encuentran tanto en convergencia (cooperación) como en divergencia (competencia), por lo que existe una especie de “contradicción interna”, un “desacuerdo consigo mismo”. Y es esta contradicción interna la que posibilita que las cosas cambien, se transformen y evolucionen, ya que el cambio se constituye como la solución de ese conflicto... [Politzer, 2008, p. 172 y 174]. En definitiva, dan origen al proceso creador.
Las contradicciones internas generan cambios que producen un reajuste, el cual se opone a dichas contradicciones. Pero esos mismos cambios son el origen de nuevas contradicciones, las cuales, a su vez, inducen nuevos cambios, y así siguiendo. No obstante, estos sucesivos cambios muestran una dirección definida, un “movimiento”, un cierto proceso auto-organizador; en otras palabras: representan un proceso dialéctico de desarrollo [Lange, 1975, p. 7]. Y, algunas veces, estas contradicciones terminan destruyendo el sistema existente y dando origen a la creación de un sistema nuevo con características muy diferentes a las de su predecesor [Politzer, 2008, p. 204].
La Auto-organización
La variación y el cambio son etapas inevitables e ineludibles por las cuales debe transitar todo sistema complejo para desarrollarse. Responden a una ley muy general: transformación no-lineal, con discontinuidades en su estructura funcional, a través de sucesivas reorganizaciones [García, 2006, p. 75/6]. Es que el orden y el desorden, la desorganización y la reorganización, se necesitan el uno al otro, son interdependientes y constituyen la potencialidad creadora. Aunque antagónicos son, al mismo tiempo, conceptos concurrentes y complementarios, aspectos constitutivos de la realidad.
En ciertos casos, un poco de desorden posibilita un orden diferente y, a veces, más rico. Así, por ejemplo, un organismo puede seguir viviendo –a lo largo de los años– a pesar de la continua renovación de sus células; una organización se perpetúa –durante décadas– aunque haya un periódico recambio de sus miembros; o una ciudad puede seguir existiendo –a lo largo de los siglos– a pesar de la constante renovación de sus elementos (personas, casas, edificios, plazas, calles, cines, etc.) [Moriello, 2004].
La capacidad de auto-organización se erige como parte esencial de cualquier sistema complejo. Es la forma como surge espontáneamente un orden en el sistema a partir de la interacción de sus elementos, el cual le permite modificarse y acoplarse cada vez más estrechamente con el entorno que lo rodea y contiene [Moriello, 2004]. Para alcanzar ese estado, son claves los procesos de realimentación, que posibilitan transmitir los cambios por todo el sistema con mucha fluidez.
En los fenómenos de auto-organización es fundamental la idea de estructuración –disipativa y espontánea– sobre la base de niveles. Las interrelaciones entre los elementos de un nivel originan nuevos tipos de elementos en otro nivel, los cuales se comportan habitualmente de una manera muy diferente (con una dinámica propia) [Resnick, 2001, p. 199]. Por ejemplo, de las moléculas a las macromoléculas, de las macromoléculas a las células y de las células a los tejidos. De este modo, el sistema auto-organizado se va construyendo paulatinamente como resultado de un orden incremental espacio-temporal que se crea en diferentes niveles, por estratos, uno por encima del otro y guiado por sus propias metas.
El Borde del Caos
Todo sistema lo bastante complejo –sea un organismo, una mente, una organización, una sociedad o un ecosistema– evoluciona de forma natural hacia y se mantiene dentro del estrecho dominio de “inestabilidad limitada”, oscilando periódicamente entre el orden inmutable y el desorden total, entre la constancia rígida y la turbulencia anárquica [Goodwin, 1998, p. 222]. Se trata de una condición especial, con suficiente orden (estabilidad) como para poder almacenar información-organización y desarrollar procesos, pero con una cierta dosis de desorden (inestabilidad) como para transmitir información-organización y ser capaz de adaptarse a situaciones novedosas.
Este difuso dominio transicional entre el orden y el caos es lo que se conoce como el “borde del caos” o el “estado crítico”. Es en esta delgada franja en donde los principales elementos del sistema encuentran el número adecuado de conexiones y mantienen una óptima comunicación, de forma tal que son máximas las capacidades potenciales de cambio y creación. En efecto, si bien muchas perturbaciones ejercen una pequeña influencia sobre el sistema, algunas pocas pueden generar cascadas de cambios (fenómenos de avalancha o de catástrofe). Es aquí donde se ubican los fenómenos emergentes propios de los sistemas vivientes, organizacionales y sociales [Moriello, 2004].
El comportamiento emergente será tanto más impredecible cuanto más complejo sea el sistema. Puede observarse, por ejemplo, en las hormigas (así como también en otros insectos sociales, como las termitas y las abejas) [Goodwin, 1998, p. 92/5 y 230/3]. Tomadas de manera individual no son para nada inteligentes. No obstante, al juntarse un suficiente número de ellas se observará una actividad colectiva de lo más interesante e inesperada. Cuando la densidad de hormigas es baja, la colonia se comporta de modo caótico, ya que hay escasos individuos y pocos encuentros entre ellas.
Pero, a medida que la densidad se incrementa, los encuentros se multiplican de manera exponencial y los patrones de actividad comienzan a distribuirse de manera más uniforme. Cuando la densidad alcanza un determinado valor umbral –súbitamente– estos patrones rítmicos se propagan y afectan a toda la colonia. En este punto, el caos vira a orden y el sistema se comporta de un modo colectivo no predecible a partir del comportamiento de sus elementos individuales. Podría concluirse, entonces, que las colonias regulan su propia densidad generando un orden emergente –un comportamiento global coherente– que las abarca totalmente y que las sitúa, de manera dinámica, en el borde del caos.
El Proceso Evolutivo
El proceso evolutivo hace referencia a la dinámica de transformación que experimenta un sistema complejo durante su desarrollo temporal. No es continuo y gradual, sino que se verifica a través de una sucesión de desequilibrios y reorganizaciones [García, 2000, p. 77], exhibiendo toda la creatividad de la que hace gala la Naturaleza. Aunque desordenado e impredecible, es un proceso cibernético, ya que parece revalidar constantemente sus modelos y autocorregirse por supresión de errores. Y se verifica en muchos tipos de sistemas (biológicos, psicológicos, sociológicos, tecnológicos, etc.).
El patrón de desarrollo viable que permite la evolución creativa de un sistema desde la relativa simplicidad hasta la relativa complejidad se puede concebir como el resultado de un proceso dialéctico de diferenciación (de estructuras) e integración (de funciones) [Heylighen, 2008]. La diferenciación produce variedad, división del trabajo y desorden; mientras que la integración produce constricción, incremento en el número o en la intensidad de las conexiones y orden.
Ambos procesos producen una jerarquía de metasistemas anidados que tienden a auto-reforzarse [Heylighen, 1988]. Cada nuevo nivel trasciende al anterior, así como lo incluye. O sea, cada nuevo nivel va más allá del anterior (en cierto sentido lo supera) y, a la vez, lo incluye en su propia organización. En este sentido, resulta bastante evidente cómo la sociedad “es más” que el individuo, pero que igualmente lo incluye en su conformación.
Un ejemplo lo constituye la evolución biológica, en donde hubo un proceso de innovación evolutiva seguida de otro proceso de extinción masiva. Otro ejemplo involucra la innovación tecnológica de las sociedades industriales: al principio, surgen algunos diseños diferentes (de bicicletas, automóviles, teléfonos celulares, computadoras), todos igualmente viables y –transcurrido un cierto tiempo– se produce una sobreabundancia de formas, sobreviven unas pocas de ellas y la innovación se focaliza en los relativamente pocos diseños que quedan [Lewin, 2002, p. 90]. Ambos procesos son eminentemente creativos…
* Sergio A. Moriello es Ingeniero en Electrónica, Postgraduado en Periodismo Científico y en Administración Empresarial y Magister en Ingeniería en Sistemas de Información. Lidera GDAIA (Grupo de Desarrollo de Agentes Inteligentes Autónomos, UTN-FRBA) y es vicepresidente de GESI (Grupo de Estudio de Sistemas Integrados). Es autor de los libros Inteligencias Sintéticas (Alsina, 2001) e Inteligencia Natural y Sintética (Nueva Librería, 2005).
Crear nuevos hábitos conscientemente propicia la innovación
Crear nuevos hábitos conscientemente propicia la innovación
Rodearse de un equipo que piense de modo diferente también propicia el cambio
Un cambio de hábitos consciente lleva consigo la innovación. A esa conclusión llegan dos escritores y expertos en management consultados por el New York Times. Para ellos, la innovación reside en lo que llama nuestra zona de “expansión”, un lugar de nuestra existencia en el que no nos sentimos cómodos con nuestros hábitos, lo que nos lleva a buscar otros nuevos. Asimismo, defienden que los directivos se rodeen de colaboradoras que piensen de un modo diferente a ellos, ya que, de lo contrario, la organización pierde la diversidad intelectual y, en consecuencia, la capacidad de cambio e innovación. Para superar le miedo a innovar, recomiendan practicar la técnica japonesa llamada “kaizen” (mejora continua), en la que se basa el sistema de producción de Toyota. Por Raúl Morales.
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La imitación potencia la capacidad de adaptación y la creatividad humanas
Los directivos deben reinventar sus negocios
Llega la hora de olvidarse de los recortes presupuestarios
Los directivos se resisten a las redes sociales
El bienestar es una herramienta estratégica para las empresas Expertos en management consultados por el New York Times coinciden en afirmar que el cambio de hábitos, por pequeños que éstos sean, es un motor para innovar, dentro y fuera de la empresa. Los hábitos están relacionados con lo mecánico, que, a su vez, programa en nuestro cerebro el piloto automático, la inconsciencia, la comodidad y la rutina. En el mundo que vivimos, la palabra “hábito” tiene, sin duda, connotaciones negativas.
Parece antitético hablar de hábitos, de creatividad e innovación en un mismo contexto. Algunos estudios sobre nuestro cerebro ya han demostrado que, cuando desarrollamos de manera consciente nuevos hábitos, nuestro cerebro crea nuevas rutas sinápticas (zona de contacto entre dos neuronas) e incluso nuevas células cerebrales, lo que puede producir un “salto” en nuestros pensamientos.
El artículo considera que los hábitos son una limitación. Por el contrario, el hecho de probar cosas nuevas (dirigir nuestro propio cambio desarrollando de manera consciente nuevos hábitos) nos hace salir de lo que llaman “la zona de confort” e impulsa la creatividad, tanto en el trabajo como fuera de él.
Eso no significa que nos molestemos en “eliminar” nuestros viejos hábitos. Una vez que una conducta se graba en nuestro hipocampo, se queda allí para siempre. Sin embargo, los nuevos hábitos que somos capaces de arraigar en nosotros mismos crean rutas paralelas y puentes con esas conductas “viejas”.
“La primera cosa que necesitamos para innovar es la fascinación por el asombro”, comenta Dawna Markova, autora del libro “The open mind” (La mente abierta).y consultora para la firma Profesional Thinking Partners. “Sin embargo, nos han enseñado a “decidir”, del mismo modo que nuestro presidente se denomina a sí mismo “El Que Decide”. Ahora bien, decidir es aniquilar todas las posibilidades salvo una. Un buen innovador explora el resto de las posibilidades”, comenta.
Resolver problemas
Solemos resolver problemas de un modo inconsciente. A finales de la década de los años 60, se descubrió que los humanos nacemos con la capacidad de afrontar retos de cuatro maneras diferentes: analíticamente, procediendo, relacionando e innovando. Como recuerda Markova, en la pubertad, nuestro cerebro se cierra de alguna manera y la mitad de estas capacidades se pierden, preservando sólo los modos de pensamiento que han sido más valiosos para nosotros en los diez primeros años de nuestra vida.
En este sentido, el énfasis que se le da actualmente a la estandarización y al acto de proceder significa que pocos de nosotros usamos nuestra capacidad innata para innovar y relacional. “Esto rompe una de las reglas más importantes del sistema de creencias norteamericano, basado en que cualquiera puede hacer lo que se proponga” comenta M J. Ryan, autor del famoso libro “This year I will… (Este año voy a…) “Es una mentira que se ha perpetuado y que propicia la mediocridad. Conocer en lo que somos buenos y potenciarlo nos lleva a la excelencia”, afirma
Es en este punto donde los nuevos hábitos vienen a colación. Quienes son analíticos y tienden a proceder aprenden de un modo totalmente diferente a quienes son innovadores y tienden a colaborar. Digamos que las personas analíticas que quieren aprender algo o desarrollar un nuevo hábito se leen un libro o hacen un curso, mientras que las personas innovadoras buscan nuevas vías, de tal modo que están en disposición de crear nuevas vías en su cerebro.
Ryan y Markova han descubierto que nuestra existencia se mueve en tres zonas: comodidad, expansión y tensión. La comodidad es el reino de nuestros hábitos. La tensión ocurre cuando nuestras metas están muy lejos de nuestra experiencia actual. Finalmente, la expansión es como una zona media donde residen las actividades o hábitos con los que no nos sentimos cómodos. Es en esta última zona donde ocurren los cambios.
“Acceder a esa zona es bueno porque mantiene nuestro cerebro sano”, comenta Ryan. Si no seguimos aprendiendo, si no afrontamos nuevos retos con los que nuestro cerebro cree otras rutas, caemos, literalmente, en la atrofia.
Mejoras pequeñas
Markova recomienda practicar la técnica japonesa llamada kaizen (“mejora continua”). Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado a la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armónica y proactiva. El kaizen surgió en el Japón como resultado de su imperiosa necesidad de superarse para poder alcanzar a las potencias industriales de occidente. En la actualidad, el famoso sistema de producción de Toyota se basa en el kaizen.
“Cuando iniciamos cualquier cambio (innovación), aunque sea positivo, el miedo se activa en nuestro cerebro emocional”, dice Ryan en su libro. “Si el miedo es lo suficientemente fuerte, huiremos y desistiremos de hacer lo que estábamos intentando. Los pequeños pasos que se dan en el kaizen no nos permiten huir, sino que nos mantienen en nuestro cerebro pensante, donde tenemos acceso a nuestra creatividad y a nuestra alegría”. Es decir, si introducimos pequeños cambios o mejoras en nuestras vidas, siempre conscientes, el cambio o la innovación no nos paralizarán y serán vividos con más gozo y desde la creatividad.
Para Markova es importante también que nos fijemos en cómo los demás afrontan un reto. Tendemos a pensar creer que quienes piensan como nosotros son más inteligentes que los que no hacen. Según Markova, esto es un error fatal en el mundo de los negocios, particularmente para los directivos que se rodean de personas que piensan igual que ellos. Lo único que se consigue con ello es mermar la diversidad intelectual de la organización, es decir, dinamitar su capacidad de innovar.
Rodearse de un equipo que piense de modo diferente también propicia el cambio
Un cambio de hábitos consciente lleva consigo la innovación. A esa conclusión llegan dos escritores y expertos en management consultados por el New York Times. Para ellos, la innovación reside en lo que llama nuestra zona de “expansión”, un lugar de nuestra existencia en el que no nos sentimos cómodos con nuestros hábitos, lo que nos lleva a buscar otros nuevos. Asimismo, defienden que los directivos se rodeen de colaboradoras que piensen de un modo diferente a ellos, ya que, de lo contrario, la organización pierde la diversidad intelectual y, en consecuencia, la capacidad de cambio e innovación. Para superar le miedo a innovar, recomiendan practicar la técnica japonesa llamada “kaizen” (mejora continua), en la que se basa el sistema de producción de Toyota. Por Raúl Morales.
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Parece antitético hablar de hábitos, de creatividad e innovación en un mismo contexto. Algunos estudios sobre nuestro cerebro ya han demostrado que, cuando desarrollamos de manera consciente nuevos hábitos, nuestro cerebro crea nuevas rutas sinápticas (zona de contacto entre dos neuronas) e incluso nuevas células cerebrales, lo que puede producir un “salto” en nuestros pensamientos.
El artículo considera que los hábitos son una limitación. Por el contrario, el hecho de probar cosas nuevas (dirigir nuestro propio cambio desarrollando de manera consciente nuevos hábitos) nos hace salir de lo que llaman “la zona de confort” e impulsa la creatividad, tanto en el trabajo como fuera de él.
Eso no significa que nos molestemos en “eliminar” nuestros viejos hábitos. Una vez que una conducta se graba en nuestro hipocampo, se queda allí para siempre. Sin embargo, los nuevos hábitos que somos capaces de arraigar en nosotros mismos crean rutas paralelas y puentes con esas conductas “viejas”.
“La primera cosa que necesitamos para innovar es la fascinación por el asombro”, comenta Dawna Markova, autora del libro “The open mind” (La mente abierta).y consultora para la firma Profesional Thinking Partners. “Sin embargo, nos han enseñado a “decidir”, del mismo modo que nuestro presidente se denomina a sí mismo “El Que Decide”. Ahora bien, decidir es aniquilar todas las posibilidades salvo una. Un buen innovador explora el resto de las posibilidades”, comenta.
Resolver problemas
Solemos resolver problemas de un modo inconsciente. A finales de la década de los años 60, se descubrió que los humanos nacemos con la capacidad de afrontar retos de cuatro maneras diferentes: analíticamente, procediendo, relacionando e innovando. Como recuerda Markova, en la pubertad, nuestro cerebro se cierra de alguna manera y la mitad de estas capacidades se pierden, preservando sólo los modos de pensamiento que han sido más valiosos para nosotros en los diez primeros años de nuestra vida.
En este sentido, el énfasis que se le da actualmente a la estandarización y al acto de proceder significa que pocos de nosotros usamos nuestra capacidad innata para innovar y relacional. “Esto rompe una de las reglas más importantes del sistema de creencias norteamericano, basado en que cualquiera puede hacer lo que se proponga” comenta M J. Ryan, autor del famoso libro “This year I will… (Este año voy a…) “Es una mentira que se ha perpetuado y que propicia la mediocridad. Conocer en lo que somos buenos y potenciarlo nos lleva a la excelencia”, afirma
Es en este punto donde los nuevos hábitos vienen a colación. Quienes son analíticos y tienden a proceder aprenden de un modo totalmente diferente a quienes son innovadores y tienden a colaborar. Digamos que las personas analíticas que quieren aprender algo o desarrollar un nuevo hábito se leen un libro o hacen un curso, mientras que las personas innovadoras buscan nuevas vías, de tal modo que están en disposición de crear nuevas vías en su cerebro.
Ryan y Markova han descubierto que nuestra existencia se mueve en tres zonas: comodidad, expansión y tensión. La comodidad es el reino de nuestros hábitos. La tensión ocurre cuando nuestras metas están muy lejos de nuestra experiencia actual. Finalmente, la expansión es como una zona media donde residen las actividades o hábitos con los que no nos sentimos cómodos. Es en esta última zona donde ocurren los cambios.
“Acceder a esa zona es bueno porque mantiene nuestro cerebro sano”, comenta Ryan. Si no seguimos aprendiendo, si no afrontamos nuevos retos con los que nuestro cerebro cree otras rutas, caemos, literalmente, en la atrofia.
Mejoras pequeñas
Markova recomienda practicar la técnica japonesa llamada kaizen (“mejora continua”). Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado a la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armónica y proactiva. El kaizen surgió en el Japón como resultado de su imperiosa necesidad de superarse para poder alcanzar a las potencias industriales de occidente. En la actualidad, el famoso sistema de producción de Toyota se basa en el kaizen.
“Cuando iniciamos cualquier cambio (innovación), aunque sea positivo, el miedo se activa en nuestro cerebro emocional”, dice Ryan en su libro. “Si el miedo es lo suficientemente fuerte, huiremos y desistiremos de hacer lo que estábamos intentando. Los pequeños pasos que se dan en el kaizen no nos permiten huir, sino que nos mantienen en nuestro cerebro pensante, donde tenemos acceso a nuestra creatividad y a nuestra alegría”. Es decir, si introducimos pequeños cambios o mejoras en nuestras vidas, siempre conscientes, el cambio o la innovación no nos paralizarán y serán vividos con más gozo y desde la creatividad.
Para Markova es importante también que nos fijemos en cómo los demás afrontan un reto. Tendemos a pensar creer que quienes piensan como nosotros son más inteligentes que los que no hacen. Según Markova, esto es un error fatal en el mundo de los negocios, particularmente para los directivos que se rodean de personas que piensan igual que ellos. Lo único que se consigue con ello es mermar la diversidad intelectual de la organización, es decir, dinamitar su capacidad de innovar.
La imitación potencia la capacidad de adaptación y la creatividad humanas
Incluso cuando se emulan errores ajenos, este comportamiento fomenta la innovación
Un proyecto internacional de investigación ha revelado que el aprendizaje por imitación es una de las formas más potentes de desarrollo humano y que, incluso, imitar los errores de otros –y no sólo sus aciertos- puede conducir a las mayores innovaciones. Asimismo, el estudio ha constatado que la supereficacia de la imitación humana, subyacente a nuestro éxito como especie, radica en nuestra capacidad de “viajar mentalmente en el tiempo”, para sopesar la validez pasada, presente y futura de las imitaciones elegidas. La investigación consistió en una batalla de estrategias de aprendizaje desarrollada en un entorno informático, y en la que participaron 104 equipos formados por científicos de diversas ramas, y de 16 países distintos. Por Yaiza Martínez.
Los resultados de un proyecto internacional de investigación, liderado por la University of St Andrews, del Reino Unido, sugieren que la imitación es una de las formas más potentes de desarrollo humano y que, incluso, imitar los errores de otros –y no sólo sus aciertos- puede conducir a las mayores innovaciones.
Según publica dicha universidad en un comunicado, el estudio reveló que la imitación de los desaciertos ajenos puede beneficiar, en última instancia, a la habilidad humana de adaptarse.
Los resultados del estudio, publicados por la revista Science, hacen referencia, por último, al “ingrediente secreto” de lo que los investigadores han llamado “la super-eficacia de la imitación humana”.
Origen y función de las imitaciones
¿A quién y por qué imitamos los humanos?, se preguntaron los científicos Kevin Laland y Luke Rendell, de la Escuela de Biología de la University of St Andrews y desarrolladores del proyecto, en colaboración con investigadores de la Universidad de California en Los Ángeles, de la Universidad de Stanford, de la Universidad de Estocolmo y de la Universidad de Bolonia, en Italia.
Según explican los autores del estudio en el artículo aparecido en Science: “el aprendizaje social (que se produce mediante la observación o la interacción con otros individuos) está muy extendido en la naturaleza y resulta esencial, en concreto, para el éxito de la humanidad, pero aún no está claro porqué la imitación es provechosa y cómo imitar más eficientemente”.
Laland señala que, generalmente, se piensa que la cultura humana subyace bajo el extraordinario éxito demográfico y ecológico de nuestra especie.
Una de las bases de dicha cultura es, a su vez, la imitación (que se da también en otras especies animales), que resulta útil, según los científicos, porque normalmente imitamos a otros individuos que desarrollan el comportamiento que mejor rinde en entornos concretos.
Así, sin que las personas imitadas se den cuenta, éstas filtran sus comportamientos a la sociedad, aportando información que ayudará al desarrollo de la capacidad de adaptación de otros.
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Sin embargo, el fenómeno no es tan sencillo, porque en ocasiones los humanos imitan a otros de una forma aparentemente aleatoria o basándose en el nivel del prestigio de otras personas, e incluso se imitan errores que otros hayan podido cometer.
La finalidad de la investigación era, por tanto, conocer mejor el fenómeno de la imitación y la razón de su alta eficiencia en el desarrollo de la especie humana.
Para ello, los científicos organizaron un torneo por ordenador, en el que los competidores debían ofrecer diversas estrategias de aprendizaje, que especificaran cómo usar el aprendizaje social y sus alternativas no-sociales (por ejemplo, el aprendizaje siguiendo el método de intento-error).
Estas estrategias debían ser aplicadas dentro del juego para adquirir un comportamiento adaptativo lo más eficiente posible, en un entorno complejo.
El torneo consistió, por tanto, en una especie de “batalla de mentes”, en la que compitieron las estrategias de aprendizaje social de unos con las estrategias de aprendizaje social de otros, dentro de una simulación informática.
Imitación de fallos
En total, en el campeonato participaron 104 equipos de 16 países diferentes. Entre estos participantes había biólogos, matemáticos, estadistas, psicólogos y científicos informáticos. El premio, en metálico, fue de 10.000 euros.
Los ganadores resultaron, finalmente, dos científicos de la Queen’s University de Canadá: el neurocientífico Tim Lillicrap y el matemático Dan Cownden, cuya estrategia fue desarrollada casi exclusivamente imitando a otros.
En otras palabras, ganaron sobradamente aquellos concursantes cuya estrategia tendió mucho más a la imitación que la innovación.
Lo más sorprendente de los resultados del estudio, según Luke Rendell, fue que demostró que la imitación resulta eficiente en una amplia gama de circunstancias.
Incluso cuando se imitan errores, afirma Rendell, el valor de la imitación en el desarrollo de comportamientos de adaptación no decreció, porque la imitación de los fallos resulta ser una importante fuente de diversidad para los comportamientos adaptativos, y fomenta la innovación humana.
El secreto de la supereficacia
Los científicos señalan que el estudio demostró que las estrategias más eficientes fueron aquéllas en las que no sólo se llevaron a cabo las imitaciones, sino que además éstas fueron reguladas.
Dicha regulación consistió en revisar las imitaciones cuando éstas comenzaron a fallar, en evaluarlas con la información disponible, y en juzgar hasta qué punto serían valiosas en un futuro.
La capacidad para reflexionar sobre el pasado y el futuro, conocida como viaje mental en el tiempo, sería el “ingrediente secreto” de la supereficacia de la imitación humana, aseguran los investigadores.
Un proyecto internacional de investigación ha revelado que el aprendizaje por imitación es una de las formas más potentes de desarrollo humano y que, incluso, imitar los errores de otros –y no sólo sus aciertos- puede conducir a las mayores innovaciones. Asimismo, el estudio ha constatado que la supereficacia de la imitación humana, subyacente a nuestro éxito como especie, radica en nuestra capacidad de “viajar mentalmente en el tiempo”, para sopesar la validez pasada, presente y futura de las imitaciones elegidas. La investigación consistió en una batalla de estrategias de aprendizaje desarrollada en un entorno informático, y en la que participaron 104 equipos formados por científicos de diversas ramas, y de 16 países distintos. Por Yaiza Martínez.
Los resultados de un proyecto internacional de investigación, liderado por la University of St Andrews, del Reino Unido, sugieren que la imitación es una de las formas más potentes de desarrollo humano y que, incluso, imitar los errores de otros –y no sólo sus aciertos- puede conducir a las mayores innovaciones.
Según publica dicha universidad en un comunicado, el estudio reveló que la imitación de los desaciertos ajenos puede beneficiar, en última instancia, a la habilidad humana de adaptarse.
Los resultados del estudio, publicados por la revista Science, hacen referencia, por último, al “ingrediente secreto” de lo que los investigadores han llamado “la super-eficacia de la imitación humana”.
Origen y función de las imitaciones
¿A quién y por qué imitamos los humanos?, se preguntaron los científicos Kevin Laland y Luke Rendell, de la Escuela de Biología de la University of St Andrews y desarrolladores del proyecto, en colaboración con investigadores de la Universidad de California en Los Ángeles, de la Universidad de Stanford, de la Universidad de Estocolmo y de la Universidad de Bolonia, en Italia.
Según explican los autores del estudio en el artículo aparecido en Science: “el aprendizaje social (que se produce mediante la observación o la interacción con otros individuos) está muy extendido en la naturaleza y resulta esencial, en concreto, para el éxito de la humanidad, pero aún no está claro porqué la imitación es provechosa y cómo imitar más eficientemente”.
Laland señala que, generalmente, se piensa que la cultura humana subyace bajo el extraordinario éxito demográfico y ecológico de nuestra especie.
Una de las bases de dicha cultura es, a su vez, la imitación (que se da también en otras especies animales), que resulta útil, según los científicos, porque normalmente imitamos a otros individuos que desarrollan el comportamiento que mejor rinde en entornos concretos.
Así, sin que las personas imitadas se den cuenta, éstas filtran sus comportamientos a la sociedad, aportando información que ayudará al desarrollo de la capacidad de adaptación de otros.
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La finalidad de la investigación era, por tanto, conocer mejor el fenómeno de la imitación y la razón de su alta eficiencia en el desarrollo de la especie humana.
Para ello, los científicos organizaron un torneo por ordenador, en el que los competidores debían ofrecer diversas estrategias de aprendizaje, que especificaran cómo usar el aprendizaje social y sus alternativas no-sociales (por ejemplo, el aprendizaje siguiendo el método de intento-error).
Estas estrategias debían ser aplicadas dentro del juego para adquirir un comportamiento adaptativo lo más eficiente posible, en un entorno complejo.
El torneo consistió, por tanto, en una especie de “batalla de mentes”, en la que compitieron las estrategias de aprendizaje social de unos con las estrategias de aprendizaje social de otros, dentro de una simulación informática.
Imitación de fallos
En total, en el campeonato participaron 104 equipos de 16 países diferentes. Entre estos participantes había biólogos, matemáticos, estadistas, psicólogos y científicos informáticos. El premio, en metálico, fue de 10.000 euros.
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En otras palabras, ganaron sobradamente aquellos concursantes cuya estrategia tendió mucho más a la imitación que la innovación.
Lo más sorprendente de los resultados del estudio, según Luke Rendell, fue que demostró que la imitación resulta eficiente en una amplia gama de circunstancias.
Incluso cuando se imitan errores, afirma Rendell, el valor de la imitación en el desarrollo de comportamientos de adaptación no decreció, porque la imitación de los fallos resulta ser una importante fuente de diversidad para los comportamientos adaptativos, y fomenta la innovación humana.
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Los científicos señalan que el estudio demostró que las estrategias más eficientes fueron aquéllas en las que no sólo se llevaron a cabo las imitaciones, sino que además éstas fueron reguladas.
Dicha regulación consistió en revisar las imitaciones cuando éstas comenzaron a fallar, en evaluarlas con la información disponible, y en juzgar hasta qué punto serían valiosas en un futuro.
La capacidad para reflexionar sobre el pasado y el futuro, conocida como viaje mental en el tiempo, sería el “ingrediente secreto” de la supereficacia de la imitación humana, aseguran los investigadores.
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